高层领导的成功:高层领导的领导技巧

随着新年的开始，你和你的员工可能会考虑升职、领导能力，以及职业生涯的下一步。虽然这些抱负令人钦佩，但担任更广泛的领导角色是具有挑战性的，这已不是什么秘密。20多年来，我们都知道，超过50%的领导者在承担更广泛的任务后，在头18个月内就失败了。为什么高管级别的领导者很难成功?他们最常犯的错误是什么?你的组织和主管应该如何避免这些错误?

为了回答这些问题，我进行了一次十年纵向研究以隔离杰出高管的领导优势和反复出现的模式。我的一个主要发现是，绝大多数领导者都表示，当他们接手更重要的工作时，他们对领导能力面临的挑战感到措手不及。超过一半的人在担任这个职位后没有任何持续的指导来帮助他们。这就是为什么我开始帮助领导者理解他们在这些更重要的角色上取得成功所需要的技能。我在我的书里详细地写了这个话题上升到权力并在我的Udemy课程中深入介绍这些内容卓越领导力:在更高层次上领导．

在这篇文章中，当您或您的员工到达新的领导作用时，我将为成功提供四个提示。

成功担任高级领导职务的4个建议

为更高层次的到来提前做准备，首先要为这个过渡实际制定一个计划。虽然这些活动最好在领导层换届之初进行，但它们在领导层换届之旅的任何时候都是有用的。

1.建立一个健全的学习计划

每个领导者在进入一个新角色时，都会对未来有一系列假设。问题是，这些假设自然会错过重要的观点和信息。新的领导者需要一种方法来收集客观的信息，包括他们将要领导的团队当前的状态、当前的表现水平，以及人们对团队未来的感觉。无论是新领导进行调查，还是让外部人士或人力资源业务伙伴进行访谈，还是让第三方进行焦点小组，新领导必须建立一个健全的学习计划，揭示他们不可避免不知道的事情。

丰富的数据集将帮助您和您的团队确认您的一些假设是正确的，同时完全颠覆其他假设，用更可靠的观点和信息取代它们。这些数据还可以让你和你的团队围绕一个共同的故事进行调整。当人们蹲下身来等着看新领导人会是什么样子时，领导换届自然会使组织分裂。每个人都有自己的故事版本。一个可靠的评估可以让新领导人把每个人带到同一个页面上，对当前的故事得出一套共同的结论，并帮助塑造他们希望共同创造的故事。

2.创建一套综合的优先级

一旦新领导人收集了敏感数据，包括与假设不符的数据，下一步就是构建一套额外的优先事项，让他们的团队关注并围绕这些优先事项进行协调。新提拔的领导者往往忘记，他们的到来对组织来说是一种颠覆性的冲击。这让人们失去了平衡，因为他们猜测领导人将做出哪些变化，这些变化将如何偏离前任的议程，以及这些变化将如何影响他们个人。焦虑的猜测耗尽了组织的注意力和精力，而这是执行新领导的计划所必需的。

在给组织下达前进命令之前就能理解背景的领导者知道，越少往往越好，把小的胜利变成需要的动力，然后再把大的胜利变成需要的动力。如果领导者不理解这一点，他们就会制定出宏大的计划，用太多的优先事项让公司陷入瘫痪，让每个人在日常工作之外都承受巨大的工作压力。更糟糕的是，这些领导者往往会忽略组织对计划不切实际的范围和缺乏可信度的冷漠，直到为时已晚。新领导人必须将他们的计划提炼成两到三个关键的优先事项，每个人都认为这些优先事项很重要，每个人都觉得自己有决心去解决。

3.评估人才，建立你的团队

在晋升或担任更广泛的领导角色时，最难的部分之一就是继承前任的团队。当然，如果团队中的每个人都必须“重新补充”自己的工作，那就太好了，但不幸的是，这不是工作的方式。很多因素会影响到现有的团队是否适合新领导，以及他们想要带领团队和组织的方向。这可以包括他们的业绩记录，他们对新领导的接受程度，他们试图公开讨好新领导的程度，他们在分享“必须改变什么”的观点时，会多么巧妙地把自己的队友推下巴士，他们有多有能力实现你需要的结果，他们有多真诚地与新领导人正在形成的愿景产生共鸣。

新领导人必须形成一种系统的方式来评估他们拥有的人才，而不是他们正在制定的议程，以决定谁可以留下来，谁可以成长，谁必须离开。许多新上任的领导人都不愿意做出艰难的决定，尤其是在他们任期的早期。他们担心解雇那些曾经被认为很有影响力的人，显然会成为改变的不可逾越的障碍，从而疏远自己的团队，并在整个组织中引发政治冲击波。

无论是缺乏能力、缺乏承诺，还是两者兼而有之，不是每个人都能完成这段旅程，新领导者越早坦诚这一点，他们就会越早找到一个团队，与他们的愿景保持一致，并愿意承担所需的繁重工作。无论如何，我不喜欢“第一天就打扫干净房子”的方法。我们之前讨论过的“花时间学习”的原则特别适用于评估人才。但一旦数据清晰，新领导人就应该采取行动。

4.制定一种方法来征求和处理个人反馈

校准方式对于早期成功至关重要。它帮助新领导人确保他们在他们偶尔知道他们遇到麻烦之前没有剥夺。滞后指示您是否获得牵引力是不够的，并且对于确定您是否“坚持”是不够的。这在前六个月尤为重要，当人仍然形成新领导者的印象，他们的网络是不合形的，数据来源有限。

无论是通过在线调查工具还是第三方访谈，新领导人必须有一个可靠的晴雨表，以了解他们发出的信息、他们描绘的愿景、他们塑造的领导力、他们要求人们负责的计划，他们所发起的改变都以他们希望的方式被吸收了。反馈回路帮助他们快速确定他们是否在航线上，让他们有回旋和正确航线的空间。

刚被提升的最大挑战之一就是你的言行很容易被误解。新上任的领导者不应该想当然地认为，仅仅因为他们刚开始担任自己的角色，人们就不能或不愿意提供有用的反馈。

获得有针对性的反馈的关键是采取行动。太多的新领导人彬彬有礼地邀请反馈，以建立开放的形象，但却不采取任何行动，损害了自己的信誉。确保你和你的员工公开地感激你得到的反馈，并让人们知道你打算如何应用它。

我希望你们认识到过渡计划的这四个部分是多么重要。获取不可靠的数据，利用它来设定至关重要的少数优先事项，评估你的才能，建立你的团队，并有办法通过反馈来校准自己的领导力。如果你和你的新领导在分配任务时尽早完成这些事情，你将大大提高成功的几率。

要了解更多关于成功的领导者如何克服常见的陷阱，并在背景、广度、选择和联系这四个维度中脱颖而出，请一定要看看我的Udemy课程，卓越领导力:在更高层次上领导．